很多(duo)人(ren)鐘情足球(qiu)(qiu)的(de)魅力，拼命(ming)的(de)奔跑(pao)，巧妙(miao)的(de)長(chang)傳(chuan)，千難萬阻中(zhong)，出其不意的(de)爆(bao)門，令人(ren)繃緊(jin)的(de)神(shen)經(jing)瞬間釋然。雖然破門者總是(shi)能夠得到更多(duo)的(de)榮耀，但是(shi)這絲毫不會削弱這支球(qiu)(qiu)隊(dui)的(de)集(ji)體榮譽感，每(mei)個(ge)人(ren)都(dou)會自(zi)愿(yuan)地為這個(ge)進球(qiu)(qiu)貢獻了自(zi)己的(de)最大努力，甚至連球(qiu)(qiu)迷(mi)都(dou)是(shi)球(qiu)(qiu)隊(dui)不可分割(ge)的(de)一部分，鐵桿(gan)球(qiu)(qiu)迷(mi)跟(gen)隨自(zi)己向往(wang)的(de)球(qiu)(qiu)隊(dui)，大悲(bei)大喜、無(wu)怨無(wu)悔。

醫(yi)院，也很相似(si)。面對一(yi)(yi)次(ci)(ci)次(ci)(ci)脆(cui)弱(ruo)的(de)(de)生命救援，從(cong)醫(yi)學大咖、到麻醉師、藥劑師、營養師、護(hu)士、甚至是保潔(jie)員，都會拼(pin)盡全力地與疾(ji)病和死神抗(kang)爭(zheng)。這就是醫(yi)院的(de)(de)真諦—為了完成(cheng)濟世救人的(de)(de)社會使命而形(xing)成(cheng)一(yi)(yi)個(ge)系統化(hua)協作的(de)(de)人的(de)(de)組合(he)。當組織能(neng)(neng)夠高(gao)效地協作時，會產生一(yi)(yi)種能(neng)(neng)力，可以讓每(mei)一(yi)(yi)個(ge)人都超(chao)過(guo)自身的(de)(de)能(neng)(neng)力。

激活自己的(de)(de)醫院(yuan)(yuan)，就是(shi)圍繞醫院(yuan)(yuan)的(de)(de)本質(zhi)，打造系統化的(de)(de)持續努力(li)(li)能(neng)(neng)力(li)(li)。組織設計是(shi)關鍵，如何保障個(ge)人對醫院(yuan)(yuan)的(de)(de)整體目標提供有貢獻的(de)(de)行(xing)為(wei)，這是(shi)醫院(yuan)(yuan)未(wei)來是(shi)不是(shi)能(neng)(neng)夠持續、健康、有序(xu)地發展的(de)(de)基石。

想要激活你的醫院，你需要堅持7個原則：

原則一：患者導向

我(wo)們(men)在為醫院進行組織結構設計的時候，第一個(ge)出發點一定是患(huan)者導向(xiang)。

請(qing)記住：醫(yi)院的核(he)心使(shi)命是(shi)為患者提供最佳的醫(yi)療服務，我們非(fei)常清楚我們的存(cun)在意義是(shi)由患者貢獻(xian)的，這(zhe)是(shi)一(yi)個(ge)首要(yao)原則。

原則二：必須把握醫療行業的核心規律和發展趨勢

醫療行業是需(xu)要高度學科專(zhuan)業化為導向的，同(tong)時兼顧地(di)域性，因此就需(xu)要在(zai)組織結構的設計上(shang)加以考慮(lv)，如(ru)何(he)打造不同(tong)專(zhuan)業化的能(neng)力(li)分布和(he)地(di)區的服務(wu)半徑支撐。

原則三：保持持續簡化醫療服務和管理過程

就是怎么能夠(gou)讓醫療服務的過程(cheng)管理更(geng)直(zhi)接，流程(cheng)要最(zui)短，更(geng)高效。當患者有一個治療方案(an)安排(pai)、或者一個醫生需要向上請示(shi)資源時，一定要有一個最(zui)快(kuai)的回饋(kui)。

原則四：多平臺、多機會

今天這個時代，醫院(yuan)如何匯聚和(he)培養更(geng)多的(de)各類人(ren)才，是得(de)以基(ji)業長(chang)青的(de)關鍵。一個醫生的(de)能(neng)力和(he)績效取決于平(ping)臺(tai)(tai)(tai)，你不(bu)給他(ta)平(ping)臺(tai)(tai)(tai)，天大的(de)本事都是沒有(you)用的(de)。所(suo)以在(zai)設計組織結構的(de)時候，一定要設多平(ping)臺(tai)(tai)(tai)、多機(ji)會(hui)(hui)，不(bu)要讓人(ren)被傳統有(you)限的(de)職(zhi)稱(cheng)職(zhi)位(wei)固(gu)化在(zai)那里(li)。不(bu)要擔(dan)心他(ta)不(bu)會(hui)(hui)勝任，當一個大的(de)平(ping)臺(tai)(tai)(tai)、大的(de)部(bu)門、大的(de)項(xiang)目被拆(chai)分后，新的(de)細分平(ping)臺(tai)(tai)(tai)、小部(bu)門、小項(xiang)目給了他(ta)機(ji)會(hui)(hui)，他(ta)就會(hui)(hui)逼(bi)著去調整自(zi)己，去把(ba)握機(ji)會(hui)(hui)，讓自(zi)己覺得(de)充(chong)滿(man)希望，能(neng)獲(huo)得(de)更(geng)多人(ren)的(de)認(ren)可，他(ta)必須在(zai)其位(wei)謀(mou)其事。

原則五：賽馬而非養馬

人(ren)才一定是(shi)選(xuan)拔出(chu)來(lai)(lai)的(de)(de)，是(shi)競爭出(chu)來(lai)(lai)的(de)(de)。放在身邊培(pei)養不出(chu)杰出(chu)的(de)(de)人(ren)才，反而會加大(da)管理成(cheng)本和內耗，更重(zhong)要(yao)的(de)(de)是(shi)讓人(ren)變懶(lan)了。醫院的(de)(de)組織(zhi)結(jie)構(gou)設置(zhi)必須把平臺設出(chu)來(lai)(lai)，讓大(da)家(jia)(jia)在平臺上有機會去表現、去競選(xuan)，大(da)家(jia)(jia)一目了然，不行(xing)就下來(lai)(lai)，當然，必須要(yao)先給你(ni)一個(ge)機會。

原則六：一定要能對接上新的增長

這個社會越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)充滿(man)了(le)各種(zhong)不(bu)確(que)定(ding)性，也不(bu)斷(duan)涌現新(xin)的(de)需求變(bian)化和增(zeng)(zeng)長(chang)，比如人們越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)需要(yao)更快速(su)地治療，越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)希望能隨時得到一(yi)些關鍵的(de)治療提醒，越(yue)(yue)來(lai)越(yue)(yue)重視(shi)老年的(de)健(jian)康質量(liang)。在組織結構和績效考核的(de)設計時，必(bi)須能夠讓(rang)它(ta)感知到這些新(xin)的(de)增(zeng)(zeng)長(chang)，并且能與(yu)新(xin)的(de)增(zeng)(zeng)長(chang)對接，形(xing)成(cheng)自(zi)己(ji)的(de)成(cheng)長(chang)空間(jian)。

原則七：價值評價

對于一(yi)個醫院，最重要(yao)的是價值(zhi)(zhi)(zhi)創造(zao)(zao)、價值(zhi)(zhi)(zhi)評(ping)價、價值(zhi)(zhi)(zhi)分享。價值(zhi)(zhi)(zhi)創造(zao)(zao)，就是讓業績說話。整個資源投放給(gei)你(ni)，就需要(yao)你(ni)的產出，這就是價值(zhi)(zhi)(zhi)創造(zao)(zao)。

那么這個價值評價究竟(jing)該怎么做？

有二種做法：

第一個就是業(ye)績評(ping)價，不用(yong)其他人(ren)評(ping)價，就是業(ye)績結果，你的(de)治愈率如何(he)，你的(de)藥占比如何(he)，你的(de)微創手術如何(he)；

第二個(ge)相對復雜一(yi)些，就是(shi)自(zi)我(wo)評估。如(ru)果(guo)想明年繼續獲(huo)得(de)這(zhe)個(ge)崗(gang)(gang)位(wei)，那你自(zi)己(ji)看看，今(jin)年的不足有(you)哪些？如(ru)果(guo)你的分(fen)析(xi)被你的團隊(dui)接受了(le)，而且(qie)你又有(you)改進(jin)的措施，那么(me)你就可(ke)以連(lian)任；如(ru)果(guo)你的業(ye)績(ji)指標完成了(le)，但是(shi)你的自(zi)我(wo)批評不足，沒有(you)被大家所接受，你依然不能獲(huo)得(de)這(zhe)個(ge)崗(gang)(gang)位(wei)。以前，很(hen)多醫院(yuan)的做法(fa)是(shi)讓(rang)下屬(shu)、同級、上司進(jin)行評價，一(yi)個(ge)很(hen)麻煩的問題，就是(shi)人際關(guan)系(xi)，要么(me)你討好(hao)下屬(shu)，要么(me)下屬(shu)討好(hao)你。

有些(xie)醫院更簡單(dan)：就(jiu)是(shi)只用各項關(guan)鍵業(ye)績(ji)指(zhi)標(biao)評(ping)價(jia)，別的都不評(ping)價(jia)。把戰略(lve)目標(biao)和戰略(lve)追求全(quan)部變成業(ye)績(ji)的指(zhi)標(biao)直接評(ping)價(jia)，你勝任就(jiu)勝任，不勝任就(jiu)要接受被淘(tao)汰。

總之，我們討論如何把自己的醫院激活，本質上就是如何讓醫院和個人都具有面向未來的能力，有更好的相互協同合作的能力。

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