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最(zui)近，發現一(yi)個很有意思的現象：在中國(guo)，擁有百年歷史的一(yi)流大醫(yi)院一(yi)抓一(yi)大把，北京協和、湖(hu)南(nan)湘雅、上海仁濟、武(wu)漢協和......但是在中國(guo)超過30年歷史的成功企業卻“寥(liao)寥(liao)無幾”，醫(yi)院和企業之間，究竟是什么原因導(dao)致壽命(ming)長短如(ru)此不同呢？

當然，我(wo)們可以從(cong)很多角度去(qu)理解為什么醫(yi)院比(bi)企業更容(rong)易長壽(shou)，比(bi)如(ru)醫(yi)療(liao)行業解決的(de)(de)是(shi)(shi)治(zhi)病(bing)救(jiu)人，更剛(gang)需。醫(yi)院多數是(shi)(shi)公立性質(zhi)的(de)(de)，不是(shi)(shi)完全面(mian)對市場競爭，等等。不過，如(ru)果(guo)我(wo)們從(cong)組織結構去(qu)比(bi)較的(de)(de)話，或許(xu)會發現，這是(shi)(shi)導致它們壽(shou)命差異的(de)(de)關鍵因素之一(yi)。

首先，我們需要重新認識組織結構本身。不管是醫院，還是企業，都是由一群人圍繞某個目標進行分工、分組和協同工作。在組織結構設(she)計和形成的過(guo)程中，就要(yao)考慮這些因素：專業分工、部門化(hua)、控制跨度、集(ji)權(quan)和分權(quan)。

舉個例子，在醫院(yuan)里(li)，專(zhuan)業分(fen)(fen)工就是(shi)指(zhi)一(yi)臺(tai)手術需要幾(ji)個醫生、護士(shi)和麻醉師來完成(cheng)，也就是(shi)說把人的工作細分(fen)(fen)到什么程(cheng)度(du)。部(bu)門化，就是(shi)如何把工作和流程(cheng)進行(xing)分(fen)(fen)組(zu)協作，醫院(yuan)不僅僅有(you)(you)業務科(ke)室，還要很多(duo)職能(neng)科(ke)室。控制跨度(du)，就是(shi)指(zhi)一(yi)個院(yuan)長、科(ke)室主任可以(yi)直接有(you)(you)效地領導多(duo)少個下(xia)屬。集權和分(fen)(fen)權，則是(shi)解決決策權和分(fen)(fen)配權放在哪(na)里(li)的問題。

實際上，不管是醫(yi)院，還是企業，都會面(mian)臨二個關鍵問題：

第一、追求效率

第二、追求長期與環(huan)境變化相適應的能力(li)

這(zhe)二個(ge)目標是存在(zai)深刻的矛盾的。

一個組(zu)織必須(xu)要提升自身的(de)效率，才能適(shi)應(ying)(ying)(ying)這(zhe)個段的(de)社會環境(jing)(jing)而(er)生存和發展。而(er)為(wei)了得到高(gao)(gao)效率，組(zu)織的(de)結構必然趨(qu)于嚴謹(jin)和穩定，才能保持高(gao)(gao)效率，但是對當(dang)下的(de)環境(jing)(jing)越適(shi)應(ying)(ying)(ying)，對未(wei)來的(de)環境(jing)(jing)變化(hua)適(shi)應(ying)(ying)(ying)力反而(er)就(jiu)越差(cha)，這(zhe)就(jiu)是短期效率和未(wei)來長期適(shi)應(ying)(ying)(ying)力之間的(de)矛盾(dun)。

現(xian)在(zai)，我們分析一(yi)下醫院和企業，在(zai)組織(zhi)結構上究竟(jing)有哪些不同(tong)：

1、在(zai)醫院的(de)結構中，負責治病救人的(de)臨床(chuang)科室(shi)(shi)是(shi)(shi)(shi)最(zui)重要(yao)的(de)，其他的(de)部(bu)門是(shi)(shi)(shi)為臨床(chuang)服務的(de)，上(shang)下級(ji)的(de)關(guan)(guan)系并不(bu)算是(shi)(shi)(shi)特別明顯（我(wo)們這里不(bu)牽扯“官場文化”）；每個科室(shi)(shi)之(zhi)間相對比(bi)較獨立，可以調整；每個科室(shi)(shi)之(zhi)間的(de)關(guan)(guan)系，應(ying)(ying)該是(shi)(shi)(shi)目標(biao)關(guan)(guan)系，而非職能關(guan)(guan)系，這種(zhong)相對有(you)彈性的(de)組織結構，對適應(ying)(ying)性是(shi)(shi)(shi)比(bi)較有(you)利的(de)，即便是(shi)(shi)(shi)有(you)某(mou)位醫術大(da)牛跳槽，或者突發公(gong)共安全(quan)事故，也不(bu)會(hui)一下子讓醫院就崩塌，甚至是(shi)(shi)(shi)破產。

2、在(zai)企(qi)業(ye)的(de)結(jie)構中，上下級關系非常明顯(xian)，職能部門可以分配和管理(li)資源，而(er)(er)業(ye)務(wu)部門要想得到(dao)資源，就(jiu)必須(xu)要去(qu)適(shi)應配合(he)職能部門的(de)規定，否則業(ye)務(wu)很難(nan)開展。面(mian)對競爭激烈的(de)市場，企(qi)業(ye)越是想追求(qiu)高效率，在(zai)管理(li)中就(jiu)越會(hui)在(zai)組織結(jie)構建立超穩(wen)定結(jie)構，這(zhe)樣反而(er)(er)失去(qu)了企(qi)業(ye)的(de)長(chang)期適(shi)應性(xing)，一旦環境(jing)處于(yu)不確定的(de)情況(kuang)下，企(qi)業(ye)就(jiu)容易(yi)陷入(ru)困境(jing)而(er)(er)難(nan)以自拔。

雖然醫院(yuan)的(de)組(zu)織結構比企業更容易(yi)實(shi)現(xian)“長壽”，那么是不是醫院(yuan)的(de)管理就(jiu)可以讓它自己慢慢長就(jiu)好了呢？

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面對(dui)高度不確定的(de)時代，醫(yi)院的(de)組織結構(gou)要做出變化嗎？

今(jin)天，不(bu)管是(shi)(shi)數字化的(de)技(ji)術涌現，還是(shi)(shi)國考(kao)績(ji)效的(de)泰山(shan)壓頂，還是(shi)(shi)突如其來的(de)“疫情”，都說明我們(men)正(zheng)處于一個遠比以往(wang)任何一個時期更(geng)不(bu)確(que)定的(de)時代，而且(qie)這種不(bu)確(que)定性正(zheng)在成為一種常態：全方位(wei)多維度、不(bu)可預測性、開放復雜性，醫院面對的(de)是(shi)(shi)這100年以來前所未有的(de)挑戰。

與(yu)此同時，大(da)(da)部分(fen)醫(yi)院(yuan)(yuan)的(de)組織運營，還(huan)沿用一(yi)種(zhong)傳統的(de)、等級制度(du)的(de)、機械的(de)、穩定(ding)的(de)方式(shi)。院(yuan)(yuan)長確(que)定(ding)好年度(du)計劃，然(ran)后職能科室和臨(lin)床科室的(de)中層管理者(zhe)去(qu)執行(xing)，每周(zhou)、每個月(yue)、每個季度(du)都停留在階段(duan)的(de)層層匯(hui)報(bao)，隨(sui)著信息化(hua)程(cheng)度(du)的(de)提升，用數據分(fen)析和說(shuo)“事(shi)實”顯得(de)更強有(you)力，然(ran)后指令和考(kao)核再層層下(xia)達，基(ji)層不斷(duan)地強化(hua)各種(zhong)流(liu)程(cheng)和分(fen)工，形成(cheng)了一(yi)個“超穩定(ding)的(de)結(jie)構”。這樣的(de)組織結(jie)構，對于醫(yi)院(yuan)(yuan)降低成(cheng)本、保證標準化(hua)的(de)醫(yi)療品質、提升執行(xing)力有(you)極大(da)(da)的(de)幫助。但是，這也(ye)在逐漸降低醫(yi)院(yuan)(yuan)對未來不確(que)定(ding)性的(de)長期適應力。

舉個例子，從2018年開始，政府倡導醫(yi)院(yuan)要主(zhu)動(dong)(dong)延(yan)伸自(zi)己的(de)(de)服(fu)務(wu)，要推(tui)動(dong)(dong)互聯網化，比(bi)如推(tui)廣家居(ju)護(hu)理(li)(li)，就(jiu)是(shi)(shi)依托互聯網等信息技術，通過(guo)“線上申(shen)請(qing)、線下(xia)服(fu)務(wu)”的(de)(de)方式，由護(hu)士(shi)上門(men)為群眾提供護(hu)理(li)(li)服(fu)務(wu)，特(te)別是(shi)(shi)疫情爆發(fa)后，一(yi)下(xia)子推(tui)動(dong)(dong)了(le)(le)“網約護(hu)士(shi)”的(de)(de)業務(wu)開展(zhan)，用戶(hu)量猛增。但是(shi)(shi)，政府并沒有(you)政策性(xing)補(bu)貼，每次上門(men)僅僅只能收幾十元，連(lian)員工成本都(dou)回(hui)收不過(guo)來(lai)，醫(yi)院(yuan)成立這個項目純屬(shu)虧錢，干的(de)(de)越多，賠的(de)(de)越多，只能算成公益(yi)性(xing)質。而居(ju)家護(hu)士(shi)的(de)(de)獎金(jin)也(ye)(ye)很(hen)難高起來(lai)，時間長了(le)(le)，大家的(de)(de)積極性(xing)也(ye)(ye)就(jiu)沒了(le)(le)。另(ling)外(wai)還一(yi)些服(fu)務(wu)項目，比(bi)如抗生素注射，存在安全(quan)隱患，所以還是(shi)(shi)有(you)風(feng)險，如果(guo)還是(shi)(shi)依靠(kao)原來(lai)的(de)(de)組織(zhi)結構(gou)和管理(li)(li)模式去拓展(zhan)新業務(wu)，很(hen)容易陷入兩難的(de)(de)境地。

疫(yi)情(qing)改(gai)變了(le)人們的(de)(de)(de)(de)(de)健康管理理念和(he)看(kan)病方(fang)式(shi)，進而(er)推動了(le)醫(yi)院(yuan)打破原(yuan)有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)邊(bian)界去連接和(he)服(fu)(fu)務患(huan)者，但(dan)是這就需要(yao)探(tan)索出與傳統的(de)(de)(de)(de)(de)門診和(he)住(zhu)院(yuan)醫(yi)療服(fu)(fu)務不同的(de)(de)(de)(de)(de)組(zu)織結構(gou)、流程，與之(zhi)相(xiang)配合，在打破原(yuan)有(you)的(de)(de)(de)(de)(de)平衡中找出新的(de)(de)(de)(de)(de)與之(zhi)相(xiang)適(shi)應的(de)(de)(de)(de)(de)高效模式(shi)，這就是醫(yi)院(yuan)管理者的(de)(de)(de)(de)(de)所要(yao)面對的(de)(de)(de)(de)(de)挑戰。

醫院比企業更容易“長壽”，在于它更具有較強的長期適應力的組織結構。但是，在不確定性成為常態化的數字化的今天，用戶端、市場端、技術端、人才端都發生了巨大的變化，醫院的管理者要學會識別不確定性，擁有深度學習的能力，尋找到與未知和變化共處的能力，把不確定性轉化為成長的機會，而不是成長的障礙。

管理大師德魯克說：“動蕩時代最大的危險不是動蕩本身，而是依然用過去的邏輯在做事。”

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