01 醫院，現在已經成為一個越來越復雜的“系統”

為什么呢？

第一(yi)、醫院的學科越(yue)分越(yue)細，每個科室都有自己一(yi)套標(biao)準化(hua)的“診斷標(biao)準”和“管理流程”。

第二、醫院的(de)規模(mo)越來越大，各種資源（人員(yuan)、床位、設備、藥品、后勤(qin)）的(de)管(guan)理和職責分(fen)工也(ye)越來越細化。

第三、醫(yi)院的(de)歷史越(yue)長，各種“累積(ji)”和“進化”的(de)功能、流程交織在一起，相互銜接、修補帶來(lai)的(de)“冗(rong)余”現(xian)象也(ye)就越(yue)來(lai)越(yue)多，特別是(shi)從手(shou)工作業時代向數字化智能化時代的(de)轉變，這類現(xian)象會讓醫(yi)院變得更加(jia)難以“龐(pang)大”。

第四(si)、社會(hui)對(dui)醫院(yuan)的管(guan)理要求也不斷升級(ji)，越來越精細。

從2019年開始，國(guo)家衛健委(wei)對三級(ji)公立醫院(yuan)的(de)績效考核，采用了(le)56個(ge)指標(biao)，其中(zhong)52個(ge)是量化(hua)指標(biao)，這些指標(biao)從多個(ge)維度、多個(ge)層次全方位地(di)對醫院(yuan)的(de)管理進行監測和(he)(he)評估(gu)，而且(qie)指標(biao)之(zhi)間還(huan)存在相(xiang)互(hu)關聯(lian)、相(xiang)互(hu)影響。與此同時，醫院(yuan)自身的(de)發展(zhan)建設，還(huan)需要更多的(de)指標(biao)幫助管理者，從整體到(dao)科室，到(dao)個(ge)人，進行動態(tai)化(hua)地(di)評估(gu)和(he)(he)預測，幫助醫院(yuan)把有效的(de)資源(yuan)配置更合理，提升(sheng)效率(lv)和(he)(he)效益。

可是，面對幾十個甚至上百個指標的分析和判斷，人的大腦算力是遠遠不夠的，因此醫院的管理者，需要構建自己醫院的“戰略儀表板”。

02 管理者，需要構造自己的“戰略儀表盤”

每位醫院的管理者，都需要用高屋建瓴的視角去思考每個指標對全局的運營影響，而不是單純陷入到某個指標的細節中，因此，我們需要建立自己醫院的“戰略儀表盤”。

戰略儀表(biao)盤，通過將龐(pang)大的指標，進(jin)行(xing)分層分類(lei)，構建成一(yi)套(tao)精簡的指標體(ti)系，并(bing)(bing)且(qie)根(gen)據醫(yi)院自身(shen)的戰略規劃(hua)，對(dui)關鍵性指標用直觀(guan)化(hua)、形象化(hua)的方式，進(jin)行(xing)實時(shi)、動態(tai)地呈現，反(fan)映醫(yi)院的運(yun)行(xing)狀態(tai)，并(bing)(bing)且(qie)給與(yu)智能化(hua)的提示。

比如說(shuo)，有(you)的醫(yi)院(yuan)側重構建服務(wu)模式(shi)創(chuang)新(xin)的戰(zhan)略，因(yin)此對(dui)新(xin)服務(wu)模式(shi)的流程協同、服務(wu)模式(shi)的效率、患者認可(ke)度、人員分工(gong)和資源配(pei)置(zhi)(zhi)等(deng)關鍵(jian)指標，需要構成一個戰(zhan)略儀(yi)表盤。有(you)的醫(yi)院(yuan)側重打(da)造(zao)技(ji)術創(chuang)新(xin)和制高點，因(yin)此對(dui)疾病分布(bu)、手術占(zhan)比、人才配(pei)置(zhi)(zhi)、科研投入和轉化等(deng)關鍵(jian)指標，構成一個戰(zhan)略儀(yi)表盤。

戰略儀(yi)表盤，就(jiu)好像飛機上的(de)儀(yi)表盤一(yi)樣，飛行(xing)員需(xu)要通過它查看當前(qian)飛機的(de)狀態和(he)表現，并對未來的(de)發展方向(xiang)做出(chu)預(yu)測。

因此，院長們需要(yao)的“戰略儀表盤”，需要(yao)具備三(san)個關鍵特征：

· 選擇關注(zhu)少數“最(zui)關鍵”的(de)全局性指標，減少信息過(guo)載

· 指標是動態的(de)，不只是反映(ying)過去的(de)情況，更著眼于對未來(lai)的(de)判(pan)斷

· 能夠進行提示和設(she)置行動(dong)觸(chu)發

03 制訂“戰略儀表盤”的二大原則

第一，專注于少數

創建(jian)儀(yi)表盤的(de)主(zhu)要挑(tiao)戰之一就是“簡化(hua)”。帕累(lei)托二八原理認為，問(wen)題的(de)80%歸結于20%的(de)原因。戰略儀(yi)表盤，應該根據(ju)醫院的(de)戰略規劃，給管理者(zhe)精心挑(tiao)選，填(tian)充最重要的(de)指(zhi)(zhi)標，而不是瑣(suo)碎的(de)內容，通常只需要10-15個指(zhi)(zhi)標就足夠了。

當然(ran)，每個指(zhi)標可能(neng)會存在宏觀(guan)、中觀(guan)還是微(wei)觀(guan)這(zhe)三種級(ji)別，你需要(yao)小(xiao)心跟蹤(zong)和(he)對待。

第二，標桿化

人(ren)們，通常(chang)把(ba)標(biao)(biao)桿化，看(kan)成(cheng)就是(shi)(shi)(shi)(shi)給(gei)指標(biao)(biao)設置一個(ge)目標(biao)(biao)值，這(zhe)個(ge)目標(biao)(biao)值可(ke)能是(shi)(shi)(shi)(shi)每個(ge)月的(de)(de)，也可(ke)能是(shi)(shi)(shi)(shi)1-2年(nian)(nian)的(de)(de)。這(zhe)個(ge)目標(biao)(biao)值，可(ke)能是(shi)(shi)(shi)(shi)參考過(guo)去(qu)(qu)的(de)(de)歷史表(biao)現，或(huo)者(zhe)是(shi)(shi)(shi)(shi)根據(ju)個(ge)人(ren)經(jing)驗隨(sui)意估算的(de)(de)。比(bi)如說醫院去(qu)(qu)年(nian)(nian)四級(ji)手術(shu)占比(bi)35%，那么今年(nian)(nian)我們是(shi)(shi)(shi)(shi)否設置目標(biao)(biao)值為40%，或(huo)者(zhe)45%呢(ni)?

實際上，我(wo)們所提倡(chang)的(de)(de)(de)(de)杠桿化(hua)，是(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)個旨在建(jian)立高度專注(zhu)持續改進、構(gou)建(jian)卓越文化(hua)的(de)(de)(de)(de)實踐過程(cheng)(cheng)。設置目(mu)標(biao)值(zhi)當然是(shi)其中的(de)(de)(de)(de)一(yi)(yi)(yi)(yi)部分，但是(shi)我(wo)們更(geng)重(zhong)要的(de)(de)(de)(de)是(shi)思考(kao)我(wo)們的(de)(de)(de)(de)系統是(shi)如何(he)匹配這(zhe)(zhe)些目(mu)標(biao)值(zhi)的(de)(de)(de)(de)，標(biao)桿化(hua)的(de)(de)(de)(de)過程(cheng)(cheng)也(ye)是(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)個持續計劃、評估分析、整合(he)、行動和反(fan)饋的(de)(de)(de)(de)實踐過程(cheng)(cheng)。這(zhe)(zhe)和飛機在復雜的(de)(de)(de)(de)天(tian)氣氣流環(huan)境下飛行，是(shi)一(yi)(yi)(yi)(yi)個道(dao)理(li)，你需要不斷調(diao)整到(dao)最合(he)適的(de)(de)(de)(de)飛行姿態和位(wei)置。

英國倫敦東區NHS基金信托醫院是(shi)英格(ge)蘭最大的精(jing)髓健(jian)康(kang)診療(liao)和創(chuang)新中心。2014年開始(shi)，醫院開始(shi)建(jian)立自(zi)己的質(zhi)量安全戰略(lve)儀表(biao)盤。最終，他們設定了二項(xiang)總(zong)體目標：

第一項：減少傷害

·身體暴力

·用藥錯誤

·跌倒

·壓瘡

·限制

第二項：恰當的(de)治療、恰當的(de)場地(di)、恰當的(de)時間

·提(ti)高患者及看(kan)護人的體(ti)檢

·提供可靠的循證醫療

·減少系統的延遲和效率(lv)低下

·在恰當的場(chang)所改善服務訪問(wen)

在這些主要(yao)目標的(de)基礎(chu)上，制訂了一套(tao)相關指(zhi)標和評估策略，并且開始每個月(yue)進行(xing)相應(ying)的(de)跟蹤，從院長到每位醫(yi)生，對指(zhi)標的(de)進展進行(xing)回顧和討(tao)論，不斷促(cu)進行(xing)動上的(de)改進。

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