又(you)到(dao)年底了(le)，醫院(yuan)的院(yuan)長(chang)們該怎么制定醫院(yuan)新(xin)的一年計(ji)劃呢(ni)？

回(hui)看過去，我們(men)會發現大(da)多數院(yuan)長可能很頭疼的(de)三種情況(kuang)：

• 花很(hen)多(duo)氣力(li)總結過(guo)去(qu)的一(yi)年，但依舊不清楚未來(lai)的一(yi)年究竟該怎(zen)么樣。

• 每年的計劃目標總(zong)是(shi)會被各種內部和(he)外部的“意外”所打亂(luan)。

• 宏偉的(de)目標(biao)很多時候(hou)受困于日常(chang)的(de)各種“瑣事”而難以執行落地。

做年(nian)(nian)度(du)計(ji)劃，本質上就(jiu)是判斷醫院在未(wei)來(lai)的(de)社(she)會環境和政策變化趨勢下，如何將資源與解決(jue)問題形成匹配。所以，年(nian)(nian)度(du)計(ji)劃是醫院所有管理活動(dong)的(de)基礎，沒(mei)有年(nian)(nian)度(du)計(ji)劃的(de)引領，流程管理、績(ji)效管理都是一紙空談(tan)。

院長(chang)，應該(gai)是(shi)一個更(geng)有前(qian)瞻性的人(ren)，應該(gai)把重心(xin)放(fang)在下一年，讓醫院所(suo)有的人(ren)覺得下一年更(geng)有希望(wang)，是(shi)可以成功的。

2022年，做一個好的(de)年度計劃，有三個要素是最核(he)心的(de)：

1. 預測好未來

2. 如何創造和發展

3. 如何成本控制

01

我們正處于一個全新的數字化時代

今天我們(men)處在一個(ge)完現實(shi)世界(jie)和數字世界(jie)從組(zu)合(he)到(dao)融(rong)合(he)的(de)共生過程，在這(zhe)個(ge)過程中(zhong)，社會和政府(fu)，對(dui)醫院的(de)要求發生了(le)改(gai)變。

在過去二十年里，一(yi)家醫(yi)院可能(neng)只需要關注三件事：

1、我的技術夠(gou)不夠(gou)牛；

2、我的醫(yi)院(yuan)規(gui)模夠(gou)不夠(gou)大；

3、我(wo)的醫(yi)院業績夠不夠好；

    今天，IT化、數字化、移動化、互動化、透明化，使得數據成了新的生產要素，政府和醫院之間、社會和醫院之間、醫院和醫院之間、醫院和醫生之間，都因為數據而逐漸形成新的連接和信任關系。從政府的56個國考績效指標，到醫保的DRGDs支付模式轉變，從互聯網醫院的興起到日間手術、基因檢測技術的日新月異，無一不再提醒院長必須面對全新的管理范式，數據不再只是簡單的運營指標，背后的含義則是醫院必須要重構自己的價值體系和信任成本，如何塑造在不確定下的可持續發展和社會共生的能力。

02

醫院需要重構自己的戰略價值

今天的時代，越來越難以用過去的認知去復制到未來，雖然醫院的本質并未發生改變，依舊是治病救人，但不再僅僅是依靠幾棟樓、幾位名醫打天下，政府和社會賦予醫院的使命是：長期發展，改善人的生命質量，推動世界變得更美好。

因此，我(wo)們(men)(men)就需(xu)要升級醫(yi)院(yuan)的(de)價值體(ti)系，醫(yi)院(yuan)一(yi)定要能夠(gou)與(yu)政府、社會(hui)環境、其他(ta)的(de)伙伴、與(yu)患者(zhe)產生(sheng)共生(sheng)的(de)價值，長期保持一(yi)種(zhong)向(xiang)善的(de)力量。我(wo)們(men)(men)可以思考那(nei)些流芳(fang)百(bai)年的(de)世界著名(ming)醫(yi)院(yuan)，不管(guan)是美國的(de)梅奧診所還是克(ke)利(li)夫蘭診所，不管(guan)是中(zhong)國的(de)協和醫(yi)院(yuan)還是湘雅醫(yi)院(yuan)，你會(hui)發現它們(men)(men)都(dou)具有5個(ge)共同的(de)特質：

• （1）立(li)足(zu)長(chang)期視野、持續成長(chang)的理念

• （2）不斷構筑和強化自身(shen)的醫療(liao)技(ji)術優勢

• （3）長期重視(shi)保持與周(zhou)圍環境、利(li)益相(xiang)關者(zhe)的良好關系

• （4）確(que)保自身的安全

• （5）含有(you)傳承下去的強烈意志(zhi)

因此，醫院在各個層面上要逐步從傳統的組織形式向共生型組織轉化，實現從競爭邏輯轉向共生邏輯的轉變。

03

院長做好年度計劃的關鍵原則

院長每年(nian)(nian)做全院的(de)年(nian)(nian)度計劃，根本目(mu)的(de)就是要聚焦醫院的(de)使命和(he)戰略目(mu)標(biao)，體(ti)現出(chu)醫院的(de)價值體(ti)系(xi)是如何構建的(de)。

制定(ding)年度計劃(hua)，有(you)二個關鍵原則(ze)：

1.  目標一定是“不太合理的”

對目標而言(yan)，并不是分析合(he)理性，而是要討論(lun)必要性。真(zhen)正決(jue)定院長目標的因(yin)素，并不是自身有(you)什么資源、已經做到什么程度，而是你對未來的預測(ce)、你的決(jue)心和你的戰略想法。

基于自身能力和資源(yuan)的(de)目標制定(ding)，或(huo)許是合理的(de)，但(dan)是難以面對不確(que)定(ding)的(de)社會環境，甚至當你的(de)目標實現(xian)的(de)時(shi)候，你的(de)醫院可能就(jiu)快(kuai)被合并掉(diao)了(le)。

2.  實現目標的行動必須“合理”

看看公立(li)醫(yi)(yi)院的(de)(de)56個績效指標(biao)，你就會(hui)(hui)發現，這(zhe)些指標(biao)已(yi)經(jing)把醫(yi)(yi)院的(de)(de)方方面面的(de)(de)目標(biao)給包含了，甚至(zhi)給出了量化(hua)的(de)(de)指標(biao)。這(zhe)些目標(biao)很多都是理想狀(zhuang)態，是政府(fu)和社會(hui)(hui)對醫(yi)(yi)院的(de)(de)使命要求，與醫(yi)(yi)院的(de)(de)現實(shi)之間存在一(yi)個差距(ju)。

這(zhe)個差距，正是院長確定計(ji)劃的出發(fa)點。

院長的年度(du)計劃(hua)，最關鍵的就是找出(chu)解決這個差距的策略(lve)，大家反復討論，得出(chu)合理的行動方案，取得相(xiang)應的資(zi)源，這樣目標就自然實現了。

在政府(fu)、醫保(bao)和醫療技(ji)術的多重(zhong)數字化管理要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)下，對(dui)醫院的要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)不(bu)僅(jin)僅(jin)是提(ti)供醫療服(fu)務快速反應，更要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)做到(dao)專注、極致(zhi)，因此院長的年度計(ji)劃(hua)，不(bu)僅(jin)僅(jin)只(zhi)是一(yi)套行動方(fang)案和目(mu)標(biao)要(yao)(yao)(yao)求(qiu)(qiu)(qiu)，更重(zhong)要(yao)(yao)(yao)的是如何確保(bao)在復雜(za)多變的環境下，計(ji)劃(hua)能(neng)夠落實(shi)(shi)到(dao)日常工作中，能(neng)夠更有柔性地推進目(mu)標(biao)的實(shi)(shi)現(xian)。

04

年度計劃的管理中常犯的錯誤

在相當長(chang)的(de)一段時間里(li)，中(zhong)國(guo)的(de)醫院習慣于(yu)一種自然增長(chang)，巨(ju)大快速(su)的(de)發(fa)展(zhan)空間和醫療行業的(de)專(zhuan)業特(te)殊性，使得醫院的(de)管理處于(yu)粗放狀(zhuang)態(tai)。

在(zai)年度計劃的管理中(zhong)常常出現(xian)如下幾種漏洞

1.  有要求，但無承諾

醫院是一(yi)個高度依賴人(ren)(ren)的技能(neng)和(he)提(ti)供人(ren)(ren)力(li)服(fu)務(wu)密集型的行業，因此人(ren)(ren)和(he)人(ren)(ren)之間的關系和(he)諧，對一(yi)個醫院的生存(cun)發(fa)展(zhan)至關重(zhong)(zhong)要(yao)。絕大多數(shu)院長(chang)都是從一(yi)線走(zou)上來的，做管理者(zhe)久了，很(hen)容易“體諒(liang)”下屬，很(hen)多要(yao)求(qiu)變成了建議(yi)參考(kao)，呈現一(yi)團和(he)氣(qi)、相互尊重(zhong)(zhong)的氛圍。實際上，這種(zhong)(zhong)“尊重(zhong)(zhong)”是一(yi)種(zhong)(zhong)對權(quan)利的尊重(zhong)(zhong)，而(er)沒有真正體現出對價值貢(gong)獻(xian)和(he)能(neng)力(li)的尊重(zhong)(zhong)。所以，提(ti)出要(yao)求(qiu)的時候，也需要(yao)讓大家(jia)清(qing)楚地知(zhi)道必(bi)須承諾什么。

2.  有目標，但無法衡量和量化

計劃目(mu)標(biao)(biao)確定(ding)下來(lai)了，但是(shi)(shi)表(biao)達(da)的很模糊(hu)，很宏觀，看不清重點，也(ye)無法知(zhi)道(dao)怎么評(ping)估好壞和多少(shao)，比如說(shuo)“進一步(bu)加強醫德醫風的建設”、“提升(sheng)安全隱患的排(pai)查力度(du)”。在日(ri)常的醫院工作中(zhong)，大家(jia)依舊該(gai)做(zuo)啥做(zuo)啥，做(zuo)到(dao)什么程(cheng)度(du)算什么程(cheng)度(du)，對于設定(ding)的目(mu)標(biao)(biao)無感，即便是(shi)(shi)沒有達(da)到(dao)目(mu)標(biao)(biao)，也(ye)能(neng)找到(dao)很多理(li)由來(lai)合(he)理(li)地(di)解釋。只有把目(mu)標(biao)(biao)可以(yi)(yi)衡量(liang)，可以(yi)(yi)量(liang)化，才能(neng)安排(pai)資(zi)源(yuan)去匹(pi)配(pei)，才能(neng)讓(rang)大家(jia)清晰地(di)知(zhi)道(dao)資(zi)源(yuan)一定(ding)是(shi)(shi)要投(tou)入(ru)到(dao)最(zui)關鍵的地(di)方(fang)。

3.  有計劃，但沒有措施

年度計劃，不單純(chun)是給(gei)出(chu)目(mu)標數據(ju)，更要(yao)明(ming)確出(chu)相應的(de)(de)時間進度、投(tou)放資源、檢驗(yan)標準、誰是責任(ren)人(ren)(ren)，這樣計劃得(de)到(dao)各(ge)種目(mu)標才有可監(jian)督管理和(he)應變調(diao)(diao)整(zheng)的(de)(de)基礎。比如說(shuo)提升日間手(shou)術(shu)的(de)(de)占比，這就需(xu)要(yao)明(ming)確出(chu)哪(na)個科室更有潛力可挖掘(jue)，需(xu)要(yao)什么(me)樣的(de)(de)人(ren)(ren)才和(he)技能(neng)，相應的(de)(de)流程從術(shu)前(qian)檢查、麻(ma)醉評估、手(shou)術(shu)室排(pai)期、到(dao)術(shu)后觀察如何進行必(bi)要(yao)的(de)(de)優化調(diao)(diao)整(zheng)、醫(yi)護人(ren)(ren)員的(de)(de)績效(xiao)考(kao)核如何傾斜(xie)但(dan)避(bi)免混亂、如何獲(huo)得(de)患者的(de)(de)認可和(he)口碑相傳，等等。

4.  有數據呈現，但沒針對性的行動方案

我們發現，在醫院的(de)(de)月度和季度工作(zuo)分析會上，大(da)家(jia)的(de)(de)重心都在總結上，極少拿出(chu)時間和精力(li)去做(zuo)下(xia)(xia)個月、下(xia)(xia)個季度的(de)(de)行動方案(an)，特(te)別是(shi)如果(guo)眼前的(de)(de)數據和計(ji)劃出(chu)現很大(da)的(de)(de)差異(yi)，就會倍感壓力(li)，但是(shi)卻無法(fa)挖掘出(chu)數據差異(yi)存在的(de)(de)真正原因(yin)，自然就難以制定(ding)出(chu)把這些差異(yi)補回來(lai)的(de)(de)行動計(ji)劃。

以(yi)(yi)上(shang)這些(xie)錯誤，如果院長(chang)能在年度計(ji)劃的(de)(de)制定過程中，認(ren)真思考這些(xie)問題，充分把醫院放在未(wei)來(lai)社(she)會環境和政策(ce)的(de)(de)變化(hua)趨勢下(xia)去思考，保證(zheng)目(mu)標是可以(yi)(yi)衡量的(de)(de)，可以(yi)(yi)被檢驗的(de)(de)，可以(yi)(yi)用(yong)信息和圖表去表達的(de)(de)，那么我(wo)們就可以(yi)(yi)讓計(ji)劃管理落實到(dao)日常工(gong)作中。

2022年，相信每(mei)個醫(yi)院的院長，一定都會(hui)有新的發(fa)現，讓自己的醫(yi)院變得更美好！

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